De macht van de managers

Waarom krijgen directeuren en afdelingsleiders een hoog salaris? Is het omdat ze meer verantwoordelijkheden dragen dan hun medewerkers? Ja, maar óók omdat ze meer bevoegdheden hebben. Ze hebben gelegenheid hun macht te mis­bruiken, tot eigen gewin en tot gewin van hun vrienden. Om hun persoonlijke winzucht te kanaliseren, krijgen ze een hoog salaris. Daardoor komen ze minder in de verleiding zichzelf en hun vrienden op onoorbare wijze te verrijken of bevoordelen. Het hogere inkomen is een bonus op integer handelen.
Wat is integer handelen? Een directeur handelt integer als hij (zij) het bedrijfsbelang boven het eigen belang stelt. Voor afdelingsleiders valt integriteit iets moeilijker te definiëren. Zij moeten het afdelingsbelang boven hun persoonlijke belangen stellen. Maar waar de kleine afdelingsbelangen met de grotere bedrijfsbelangen botsen, staan ze voor een rolconflict. Volgens de integriteitscodes die in het bedrijfsleven gangbaar zijn, moeten ze in dat geval de grotere bedrijfs­belangen voorop stellen. Om hen daarvoor te belonen, wordt hun zo nodig een gouden handdruk (vertrekpremie) in het vooruitzicht gesteld.
Wat is het bedrijfsbelang? In het bedrijfsleven is dat duidelijk. Het bedrijfsbelang is het belang van de aandeelhouders, op langere maar misschien ook op de korte termijn. In nonprofit-organisaties ligt dat wat anders. Daar is de groei en bloei van de organisatie een important criterium, maar soms is men al blij als men het blote voort­bestaan van de instelling weet te waarborgen, al dan niet door het aangaan van fusies.
Is integer handelen consciëntieus? Nee, het geweten heeft er niets mee te maken. Directeuren en afdelingsleiders krijgen een hoog salaris om hen ertoe te bewegen hun persoonlijke geweten uit te schakelen, voor zover het bedrijfs- c.q. afdelingsbelang dat eist. Maar voor professionele organisaties doemt hier een probleem op.
Lees verder … (PDF)

4 reacties op “De macht van de managers”

  1. Wes Holleman zegt:

    Wat de Lying Dutchman betreft: dezer dagen kwam uit twee ingezonden Volkskrantartikelen naar voren dat doelmatige en betaalbare dataverzameling een nijpende bottleneck voor sociaalwetenschappelijke onderzoekers is, en dus een cruciaal aandachtspunt voor de leiding van een sociaalwetenschappelijk onderzoeksinstituut. Dat geldt vooral als men geen beroep op externe opdrachtgevers kan doen om de desbetreffende kosten te dekken en als men geen dwang op de eigen studenten kan uitoefenen om gratis ‘proefpersoonuren’ te leveren. Men zoekt zijn gratis prooi dan in scholen of in instellingen waar mensen in ledigheid verblijven. Maar de poortwachters aldaar zitten ook niet op die onderzoekers te wachten. Door de schaarste aan gratis proefpersonen of respondenten kan het afdelingsmanagement in de verleiding komen de productiedoelen van zijn instituut door frauduleuze datafabricatie te bereiken.

  2. Wes Holleman zegt:

    Marketeer Marja van Renesse (Univers Online 25/10/2011) karakteriseert de casus van de Lying Dutchman als een typisch voorbeeld van een desastreuze discrepantie tussen enerzijds het gedrag van de medewerker en anderzijds het merk-imago (the ‘company brand’) dat het bedrijf naar buiten toe wil vestigen en hoog wil houden. Het universitaire management is volgens haar tekortgeschoten in ‘internal branding’: men is er niet in geslaagd de manier waarop de medewerker binnenshuis en naar buiten toe opereert in overeenstemming te brengen met de manier waarop de universiteit zich naar buiten toe wenst te profileren (namelijk als een integere onderzoeksinstelling). Ik onderschrijf haar diagnose, behalve op één punt. In een platte, professionele organisatie zoals de universiteit, behoren de afdelingsleiders (hoogleraren) niet tot de medewerkers maar tot het middle-management. In deze casus zijn zowel de professionals op de werkvloer als het hogere management tekortgeschoten in hun taken op het gebied van ‘internal branding’: zij hebben niet weten te voorkomen dat het middle-management (de hooggeleerde afdelingsleider) prioriteit gaf aan de zakelijke bedrijfsbelangen die hij meende te moeten behartigen, boven het professionele belang dat zij wensen uit te dragen in het merk-imago van de universiteit.

  3. Wes Holleman zegt:

    Ad Bergsma (NRC 7/11/2011 p.15) wijst op een systeemfout in het wetenschapsbedrijf die niet alleen het middle-management maar ook de werkwijze van de professionals op de werkvloer betreft. Als sociaal-wetenschappelijke onderzoekers en hun instituten zoveel mogelijk hooggewaardeerde publicaties willen scoren, verdoen ze hun tijd niet met het schrijven van artikelen over projecten die niet de verhoopte uitkomsten hebben opgeleverd: als ze er niet in slagen hun hypothesen te bevestigen (of hun nulhypothesen te falsificeren), beschouwen ze hun project als mislukt en zullen ze er niet over publiceren. Tijdschriftredacties hebben ook weinig belangstelling voor dergelijke kopij. Met replicatie of secundaire statistische analyse van eerder gepubliceerd onderzoek valt evenmin eer te behalen (tenzij de eerdere uitkomsten daarmee faliekant onderuit worden gehaald). Niet geduldige wetenschappelijke arbeid maar ongeduldig (en eventueel zelfs frauduleus) effectbejag wordt beloond.

  4. Wes Holleman zegt:

    UvA-hoogleraar Jan Bergstra (Instituut voor Informatica) vindt het onredelijk dat alleen de Lying Dutchman is aangepakt, terwijl het hogere bestuurs- en management-echelon buiten schot blijft. Van die kant is niet genoeg geld en menskracht vrijgemaakt voor kwaliteitstoezicht (Folia Web 23/11/2011). Volgens hem schort het dus niet alleen aan integriteitsbevordering en -bewaking, maar aan integrale kwaliteitsbeheersing in het onderzoeks­bedrijf.